Prezes był dumny. Właśnie wdrożył platformę analityki pracowniczej opartą na AI: dane nastrojów w czasie rzeczywistym, wskaźniki przewidywanego odejścia, panele zaangażowania. Dział HR okrojony o jedną trzecią. „Robi to, co oni robili wcześniej” – powiedział.
Kluczowe fakty:
- Firma, która zastąpiła jedną trzecią działu HR platformą analityki AI, poniosła straty szacowane na blisko 600 tysięcy dolarów po odejściu dwójki kluczowych menedżerów, których system nie zidentyfikował jako zagrożonych rezygnacją.
- Socjolożka Allison Pugh z Johns Hopkins University w książce „The Last Human Job" (Princeton University Press, 2024) stawia tezę, że jedyną niezastępowalną przez AI pracą jest tzw. „connective labor" – praca więzi oparta na empatii, uważności i autentycznej obecności.
- Książka Pugh została nagrodzona w 2025 roku przez Amerykańskie Towarzystwo Socjologiczne, a jej tezy zostały przywołane w artykule Moe Carrick opublikowanym w Fast Company w czerwcu 2026 roku.
Sześć miesięcy później dwoje z jego najlepszych menedżerów wyższego szczebla odeszło w tym samym kwartale. Bez sygnałów. Bez ostrzeżeń w systemie. Nic na panelu. Po prostu dwoje ludzi, którzy od dawna czuli, że nikt ich tak naprawdę nie zna, i którzy w końcu przestali na to czekać.
Rachunek? Jeden z nich odpowiadał za relacje z klientami warte 4 miliony dolarów. Druga przez dwa lata kształciła młodszych pracowników. Odprawy, rekrutacja, wdrożenie nowych osób, biznes, który odszedł razem z nimi: łącznie blisko 600 tysięcy dolarów za wymianę ludzi, o których system mówił, że jest w porządku.
System nie mylił się co do tego, co mierzył. Po prostu nie potrafił zmierzyć tego, co miało największe znaczenie.
Znajdź dostawcę, partnera lub narzędzie dla swojego biznesu, a jeśli prowadzisz firmę, która w swoim DNA ma AI, skorzystaj z możliwości bezpłatnego dodania swojej firmy.
Praca, której nie widać
Ta historia pochodzi z artykułu Moe Carrick opublikowanego w Fast Company w czerwcu 2026 roku, ale dotyka czegoś znacznie szerszego niż jeden przypadek z Doliny Krzemowej.
Socjolożka Allison Pugh z Johns Hopkins University spędziła lata, badając ludzi, którym powierzamy nasze najbardziej ludzkie chwile: lekarzy, nauczycieli, kapelanów, terapeutów. Jej książka The Last Human Job, wydana przez Princeton University Press w 2024 roku i nagrodzona w 2025 roku przez Amerykańskie Towarzystwo Socjologiczne, stawia tezę, która na pierwszy rzut oka wydaje się oczywista, a jednak większość organizacji zachowuje się, jakby jej nie znała.
Jedyna niezastępowalna praca, jaką będą wykonywać ludzie w przyszłości nasyconej AI, to praca relacyjna: empatia, uważność i autentyczna obecność. Pugh nazywa to „connective labor”, czyli pracą łączącą, albo po polsku: pracą więzi.
Praca więzi to praca prawdziwego dostrzeżenia drugiego człowieka.
Nie zarządzania nim. Nie oceniania. Dostrzeżenia.
To rozmowa, która wychwytuje przeciążonego pracownika, zanim zapadnie się w ciche odejście. Uczciwa wymiana zdań, która rozładowuje konflikt, zanim podzieli zespół. Lider, który bez żadnego panelu i ankiety zauważa, że coś jest nie tak z osobą, którą zna od trzech lat.
Pugh przez lata badała zawody, które zawsze kojarzyliśmy z taką formą troski. Nie skupiała się szczególnie na menedżerach średniego szczebla. Ale właśnie tam praca więzi po cichu spaja organizacje, i właśnie tam jest teraz pod największą presją.
Chcesz czytać więcej treści związanych z AI?
Dodaj AIPORT.pl do preferowanych źródeł Google
Co AI robi z ludźmi, którzy zarządzają ludźmi
AI automatyzuje transakcyjne rusztowanie pracy menedżera. Harmonogramy. Raporty. Koordynacja. Śledzenie wyników. I to, co zostaje po zautomatyzowaniu wszystkiego, co da się nazwać, zmierzyć i zlecić, to właśnie praca więzi. Najtrudniejsza część. Najbardziej niewidoczna. Ta, której prawie żadna organizacja nie umie nazwać, zmierzyć ani w nią zainwestować.
Dlatego warto tu zatrzymać się i zadać sobie uczciwe pytanie: czy narzędzia HR oparte na AI rzeczywiście zastępują to, co robiły ludzkie działy kadr, czy jedynie sprawiają, że ich brak staje się mniej zauważalny?
Dane z rynku są obiecujące na papierze. Według badań firmy Second Talent z 2025 roku, aż 34% organizacji korzysta już z AI do przewidywania rotacji pracowników, osiągając dokładność rzędu 75-89%. IBM raportuje modele zdolne przewidywać odejścia z dokładnością do 95%. Brzmi imponująco. Ale na tle historii z początku tego artykułu pojawia się pytanie, które zadał sobie każdy, kto kiedykolwiek siedział po drugiej stronie stołu niż algorytm: co z tymi, których system nie widzi?
„Obserwuję ten trend od kilku lat i widzę w nim coś niepokojącego. AI w HR to potężne narzędzie i nie mam zamiaru go demonizować – wychwytuje wzorce, których człowiek by nie zauważył, odciąża działy kadr od pracy administracyjnej, pozwala skupić się na tym, co ważne. Problem zaczyna się wtedy, gdy traktujemy dane jako substytut relacji, a nie jako jej uzupełnienie. Dashboard, który mówi 'wszystko zielone’, może być precyzyjny i jednocześnie zupełnie ślepy na to, że ktoś po drugiej stronie monitora od miesięcy czeka, aż ktoś po prostu zapyta, jak się czuje. Czy naprawdę chcemy budować organizacje, w których odpowiedzią na ludzką potrzebę bycia dostrzeżonym jest lepszy algorytm?”
Piotr Wolniewicz, Redaktor Naczelny AIPORT.pl
„Fine” to najniebezpieczniejsze słowo w organizacji
Jeden z klientów Moe Carrick, firma produkcyjna, szczyciła się „lean management”. Każdy menedżer zarządzał osiemnastoma osobami, miał solidny system HR, cotygodniowe automatyczne przypomnienia o check-inach i kwartalną ankietę pulsacyjną.
Czego nie miał? Czasu.
Menedżerowie spędzali mniej więcej dwanaście minut tygodniowo na osobę. Relacje były poprawne. Funkcjonalne. Płytkie. Kiedy Carrick przeprowadziła wywiady z zespołem, jedno słowo pojawiało się w różnych formach: niewidzialny. Wymienialny. W porządku.
„W porządku” to najniebezpieczniejsze słowo w organizacji. Oznacza, że nic nie płonie. Ale też, że nikt niczego nie pielęgnuje.
Kiedy dwaj konkurenci zaczęli rekrutować, firma straciła siedem osób w ciągu ośmiu tygodni. Mądrych, doświadczonych, skutecznych ludzi, którzy zdecydowali, że poczucie bycia naprawdę poznanym gdzieś indziej jest warte nawet poziomego kroku w karierze. Ich menedżerowie nie zawiedli. Zostali przez strukturę pozbawieni możliwości wykonania pracy, która mogła ich zatrzymać.
Trzy rzeczy, które robią organizacje fit for human
Artykuł Fast Company kończy się konkretną receptą, którą warto przytoczyć bez owijania w bawełnę. Organizacje, które Carrick nazywa „fit for human” (w wolnym tłumaczeniu: zbudowanymi z myślą o człowieku), robią trzy rzeczy inaczej:
Za każdą polską firmą AI stoi konkretny człowiek z imieniem i nazwiskiem, często ten sam w kilku miejscach naraz, i to właśnie ludzie, nie tabelki finansowania, są prawdziwym bohaterem tego artykułu.
- Nazywają pracę więzi wprost i traktują ją jako funkcję krytyczną dla biznesu, nie jako miękki bonus do twardych wskaźników.
- Chronią warunki jej wykonywania, czyli zostawiają menedżerom niezaplanowany czas na prawdziwe rozmowy. Nie kolejne narzędzia. Czas.
- Czynią ją widoczną w systemach oceny i rozwoju. Jeśli praca więzi nigdy nie pojawia się w tym, jak oceniasz ludzi, którzy robią ją dobrze, aktywnie selekcjonujesz przeciwko niej.
Dostaniesz to, co mierzysz.
Pytanie, którego branża AI unika
Dane z rynku HR są jasne: wydatki na analitykę pracowniczą opartą na AI rosną, a według prognoz do 2030 roku 94% organizacji będzie korzystać z narzędzi AI do zarządzania siłą roboczą. To nieuchronne i, w wielu wymiarach, pożądane.
Ale jest pytanie, które w tym pędzie jakoś ginie. Jeśli godziny zaoszczędzone przez automatyzację pochłania więcej raportowania i większa przepustowość zadań, nic nie zyskaliśmy. Przyspieszyliśmy transakcyjną część pracy, pozostawiając relacyjną dokładnie tak samo zagłodzoną jak wcześniej.
AI nie ocali kultury firmy. Zrobi to lider, który zna swoich ludzi. Pytanie, czy damy mu na to czas.
