Pracownica dostała od szefa wiadomość, której nie rozumiała, więc poprosiła własne AI o interpretację. Narzędzie odpowiedziało i od razu zaproponowało gotową odpowiedź do wysłania. Zatrzymała się wtedy z jedną myślą: to już nie jest rozmowa dwojga ludzi, tylko dwóch algorytmów wymieniających się komunikatami w ich imieniu.
Kluczowe fakty:
- Leena Rinne z Skillsoft opisuje zjawisko „social offloading", polegające na przerzucaniu na AI umiejętności wymagających ludzkiego osądu, empatii i odwagi – w tym prowadzenia rozmów z innymi ludźmi.
- Pracownicy coraz częściej używają AI do generowania odpowiedzi na wiadomości od przełożonych, co według Rinne uniemożliwia im faktyczne uczenie się współpracy i budowania relacji w miejscu pracy.
- Z analizy Harvard Business Review wynika, że najpopularniejszym zastosowaniem narzędzi AI wśród użytkowników jest dziś terapia i towarzystwo.
Znajdź dostawcę, partnera lub narzędzie dla swojego biznesu, a jeśli prowadzisz firmę, która w swoim DNA ma AI, skorzystaj z możliwości bezpłatnego dodania swojej firmy.
Kiedy asystent zaczyna prowadzić za nas trudne rozmowy
Tę historię opisała Leena Rinne, wiceprezes ds. przywództwa, biznesu i coachingu w Skillsoft, platformie edukacyjnej zajmującej się rozwojem kompetencji zawodowych. Pracownica, z którą rozmawiała, ujęła to bez ogródek: „Nie potrafię rozgryźć współpracy z moim szefem, bo to po prostu jego AI i moje AI gadają ze sobą” / „I can’t crack the code of working with [my boss], because it’s just his AI and my AI going back and forth.”
Rinne nazywa to zjawisko „social offloading”, czyli przerzucaniem na sztuczną inteligencję umiejętności, które wymagają ludzkiego osądu, empatii albo zwykłej odwagi. Mechanizm przypomina znane już wcześniej „cognitive offloading”, czyli zrzucanie na technologię prostych, powtarzalnych zadań umysłowych. Różnica polega na tym, co tym razem oddajemy maszynie. Nie liczenie, nie planowanie. Rozmowę z drugim człowiekiem.
W praktyce wygląda to tak: szef przygotowuje się do rozmowy oceniającej i pyta AI, jak ją poprowadzić. Pracownik dostaje niepokojący mail od przełożonego i zamiast się zastanowić, od razu prosi model o gotową odpowiedź. „Jeśli ciągle pytam AI, jak odpowiedzieć szefowi, to tak naprawdę nie uczę się z nim współpracować. Nie uczę się budować z nim relacji” / „If I’m always asking AI how do I respond to my boss, I don’t actually learn how to engage with my boss. I don’t actually learn how to build a relationship with my boss” — powiedziała Rinne w rozmowie z Fortune.
Z analizy Harvard Business Review dotyczącej wzorców korzystania z AI wynika, że najpopularniejszym zastosowaniem tych narzędzi wśród ludzi jest dziś terapia i towarzystwo. AI wchodzi więc nie tylko w nasze zadania, ale w najbardziej osobiste sfery życia. Rinne podkreśla, że problem nie leży w jakości podpowiedzi generowanych przez model. Leży w tym, czego nie ćwiczymy, kiedy zawsze mamy pod ręką gotową odpowiedź.
- Szef pyta AI, jak przeprowadzić rozmowę oceniającą zamiast przygotować ją samodzielnie
- Pracownik prosi model o szkic odpowiedzi na stresującego maila od przełożonego zamiast przemyśleć własną reakcję
- Obie strony tracą kontakt z tym, co faktycznie działo się w rozmowie, bo interpretację i reakcję wykonała za nich maszyna
Social offloading brzmi jak kolejny modny termin z HR-owego słownika, ale warto się nad nim zatrzymać na dłużej. Z jednej strony rozumiem pokusę: trudna rozmowa boli mniej, kiedy ktoś (coś) podsuwa gotowe zdania. Z drugiej strony właśnie w tych niewygodnych momentach uczymy się pracować z ludźmi, a nie z interfejsem. Pytanie nie brzmi, czy AI powinno pomagać w komunikacji zawodowej, bo oczywiście powinno. Pytanie brzmi, gdzie kończy się pomoc, a zaczyna zastępowanie relacji, której nikt inny za nas nie zbuduje. Menedżerowie i pracownicy, którzy przez lata polegali na rozmowach twarzą w twarz z mentorem, dziś mają gotowca w telefonie. Czy za dziesięć lat będą jeszcze umieli prowadzić trudną rozmowę bez podpowiedzi?
Piotr Wolniewicz, Redaktor Naczelny AIPORT.pl
Chcesz czytać więcej treści związanych z AI?
Dodaj AIPORT.pl do preferowanych źródeł Google
Puste miejsce po menedżerach średniego szczebla
Rinne zaznacza, że AI nie jest źródłem problemu, tylko przyspieszaczem czegoś, co zaczęło się wcześniej: luki w przywództwie powstałej po latach spłaszczania struktur organizacyjnych i cięcia stanowisk menedżerskich. Kiedy znika warstwa średniego zarządzania, znika razem z nią mentoring i coaching, które kiedyś przekazywały młodszym pracownikom nieformalną wiedzę o tym, jak się dogadywać z ludźmi.
Najbardziej wyrazistym przykładem tego kierunku jest Meta, która od 2022 roku zwolniła 25 tysięcy osób i chwali się zespołem AI, w którym na jednego przełożonego przypada 50 inżynierów. Tradycyjnie granicą rozsądnego zarządzania zespołem był stosunek jeden do dwudziestu pięciu. Meta go po prostu przekroczyła, stawiając na to, że AI wypełni lukę po brakujących menedżerach.
Podobną strategię, choć z innego powodu, przyjął Cognizant, firma konsultingowa zatrudniająca ponad 350 tysięcy osób na świecie. Prezes Ravi Kumar S powiedział Fortune wprost, że AI pozwala „skomodytyzować ekspertyzę” i szybciej wprowadzać do pracy absolwentów bez wieloletniego doświadczenia: „Jeśli wyposażysz tych ludzi w AI, oddajesz im ekspertyzę na wyciągnięcie ręki. Możesz więc mieć więcej programów dla świeżo upieczonych absolwentów i szybciej doprowadzić ich do poziomu eksperckiego” / „If you can equip these people with AI, you have commoditized expertise. You’ve handed over expertise on the fingertips.” Jak zastrzegł, przewaga konkurencyjna nie będzie już wynikać z samej wiedzy specjalistycznej, tylko z umiejętności interdyscyplinarnych.
Rinne widzi też realne plusy tej zmiany. Mniej menedżerów oznacza szybsze decyzje i więcej autonomii dla zespołów. Ale zaraz dodaje zastrzeżenie: menedżerowie nadal są potrzebni do przekuwania strategii w konkretne działania, rozwijania talentów i utrzymywania spójności zespołu. „Istnieje ryzyko, że organizacje zaczną traktować zakres roli lidera jak zadanie matematyczne, podczas gdy to tak naprawdę problem kompetencyjny” / „There’s a risk that organizations start treating the span of a leadership’s role like it’s a math problem, when this is really a capability problem” — powiedziała.
Co to oznacza dla polskich firm?
W Polsce ten sam mechanizm widać wyraźnie w dziale HR, choć z lokalną specyfiką. Z danych przywoływanych przez portal pulshr.pl wynika, że w wielu firmach menedżerowie HR są zastępowani mniejszymi, bardziej eksperckimi zespołami wspieranymi technologią lub outsourcingiem, a część funkcji kierowniczych po prostu znika albo zostaje połączona z innymi rolami. Czas poszukiwania pracy dla menedżerów HR wydłużył się w tym segmencie do 6-9 miesięcy, co wcześniej było rzadkością dla tej grupy zawodowej.
Jednocześnie dane GUS przywoływane przez MIT Sloan Management Review Polska pokazują, że tylko 5 procent polskich firm przemysłowych, które wdrożyły AI, odnotowało spadek zatrudnienia. To sugeruje, że w polskich realiach mechanizm opisany przez Rinne dopiero się kształtuje i nie przybrał jeszcze skali znanej z amerykańskich Big Techów. Trend jest jednak ten sam: raport „Rynek pracy IT 2025/2026″ No Fluff Jobs pokazuje, że 60 procent ofert pracy w branży technologicznej kierowanych jest dziś do seniorów, a udział ogłoszeń dla juniorów spadł do zaledwie 5,3 procent. Dla polskich firm oznacza to konkretne pytanie: kto ma uczyć młodszych pracowników prowadzenia trudnych rozmów, skoro klasyczna ścieżka mentoringu przez menedżera średniego szczebla systematycznie się kurczy.
Za każdą polską firmą AI stoi konkretny człowiek z imieniem i nazwiskiem, często ten sam w kilku miejscach naraz, i to właśnie ludzie, nie tabelki finansowania, są prawdziwym bohaterem tego artykułu.
Trenować umiejętność, nie zlecać zadania
Rinne zwraca uwagę na różnicę między dwoma sposobami użycia AI w tym kontekście. Jeden to prosić model o gotową odpowiedź. Drugi to prosić go o trening przed rozmową, która i tak odbędzie się z żywym człowiekiem. Skillsoft sprzedaje swoim klientom narzędzia AI, ale produkt firmy o nazwie CAISY ma uczyć ludzi prowadzenia rozmów, a nie prowadzić je za nich. Zamiast podawać gotowe zdanie, aplikacja pozwala przećwiczyć trudną sytuację i daje informację zwrotną. „Rzeczywiście buduję swoją umiejętność prowadzenia trudnej rozmowy albo rozmowy z klientem, bo miałam okazję to przećwiczyć” / „I’m actually building my skill of navigating a difficult conversation or navigating a client conversation because I’ve had the practice” — opisała Rinne.
Tessa West, profesor psychologii na Uniwersytecie Nowojorskim badająca komunikację między pracownikami a przełożonymi, dorzuca do tego jeszcze jeden wątek. Młodsi pracownicy spotykają się i randkują dziś rzadziej niż poprzednie pokolenia w tym samym wieku, co jej zdaniem odbija się na ich zdolności radzenia sobie w pracy. „W tych wczesnych relacjach uczymy się wielu umiejętności, które później wykorzystujemy w pracy. Negocjacje to jedna z nich, kompromis kolejna” / „You learn a lot of skills in those early relationships that you then leverage in the workplace. Negotiation is a huge one, and so is compromise” — powiedziała West.
Rinne przyznaje, że sama miała szczęście trafić na mentorów, którzy inwestowali w jej rozwój, zanim doszła do obecnej roli liderki. Kontrast z pokoleniem Z widzi wyraźnie: młodzi ludzie wchodzą dziś do pracy z założeniem, że jako „cyfrowe dzieci” są już gotowi na tempo zmian, a rzeczywistość często wygląda inaczej. „Po prostu oczekujemy, że wejdą w ten szalony wir i będą w stanie się w nim odnaleźć” / „We’re just kind of expecting them to enter this crazy whirlwind moment and be able to navigate it effectively” — podsumowała.
Źródła i metodologia
Artykuł powstał na podstawie analizy redakcji AIPORT.pl oraz materiału Fortune z 3 lipca 2026 roku autorstwa Jacqueline Munis, a także dodatkowych źródeł branżowych, w tym Forbes.pl oraz MIT Sloan Management Review Polska. Cytaty Leeny Rinne, Tessy West i Raviego Kumara S zostały zweryfikowane z oryginalnym anglojęzycznym materiałem źródłowym. Komentarz redakcyjny i ocena kontekstu branżowego: Piotr Wolniewicz, Redaktor Naczelny AIPORT.pl. Artykuł będzie aktualizowany w miarę pojawiania się nowych danych na temat wpływu AI na relacje w miejscu pracy i strukturę zarządzania w polskich firmach.
