BCG zarabia miliardy na AI. Koniec z płaceniem za godziny pracy konsultantów

Przez lata branża konsultingowa żyła z jednego prostego modelu: klient płaci za czas. Teraz AI zmienia ten układ fundamentalnie. BCG, McKinsey i Bain cicho przepisują swoje umowy, a CEO największej z tych firm mówi wprost: transformacja AI generuje dziś „niemal nieskończony popyt”.

Przepowiednie o końcu doradztwa strategicznego w dobie AI krążą po branżowych mediach od dobrych kilku lat. Christoph Schweizer, prezes Boston Consulting Group, ma na nie konkretną odpowiedź: liczby.

BCG zakończyło 2025 rok z przychodami rzędu 14,4 miliarda dolarów, co oznacza wzrost o blisko 7% rok do roku. Przy tym AI-related projekty odpowiadały już za 25% całkowitych przychodów firmy, czyli mniej więcej 3,6 miliarda dolarów. Firma wcześniej zapowiadała, że do 2026 roku udział projektów AI ma sięgnąć 40% przychodów. Jeśli ten plan się spełni, mówimy o zmianie struktury przychodów w tempie, jakiego ta branża jeszcze nie widziała.

Koniec z fakturą za czas pracy

Ale zmiana, która naprawdę wstrząsa modelem biznesowym wielkich firm doradczych, dotyczy sposobu rozliczania się z klientami. Przez trzy dekady zasada była prosta: klient płaci za zakres projektu albo za przepracowane godziny. Junior konsultant robi research, buduje prezentacje, liczy dane. Senior je podpisuje. Faktura idzie.

AI skompresowała czas potrzebny na tę analityczną robotę. I nagle model oparty na godzinach zaczął się sypać.

Schweizer w rozmowie z Wall Street Journal mówi bez owijania w bawełnę: „For the majority (three quarters) of our largest AI cases, we now have a variable-fee arrangement” / „W większości (trzech czwartych) naszych największych projektów AI obowiązuje teraz model wynagrodzenia zmiennego.”

Outcome-based pricing, czyli płacenie za efekt a nie za czas, nie jest żadnym novum. Schweizer przyznaje, że jego pierwszy projekt jako partnera też był oparty na zmiennym wynagrodzeniu. Różnica polega na skali. McKinsey ujawnił, że około jedna czwarta globalnych przychodów pochodzi już z modelu opartego na wynikach. Bain z kolei szacuje, że AI i tech stanowią około 30% jego działalności doradczej, a kierownictwo firmy zapowiada wzrost tej wartości do 50% w kolejnych latach.

To nie jest kosmetyczna zmiana w fakturowaniu. To redefinicja tego, za co ktoś w ogóle płaci.

Juniorzy poszukiwani, ale nowi

Inna opowieść krąży o tym, że AI zabija miejsca pracy na starcie kariery w consultingu. Że jeśli ChatGPT robi research i pisze slajdy, po co zatrudniać absolwentów Harvard Business School za grube pieniądze?

Schweizer mówi, że BCG ma inne doświadczenia. Firma zakończyła 2025 rok z większą liczbą pracowników niż rok wcześniej. Na jedno miejsce wpłynęło 1,7 miliona aplikacji, co oznacza, że przyjęto mniej niż 1% kandydatów. I, co ciekawe, żadnego cięcia wśród juniorów.

Ale jest haczyk. Cei nowi juniorzy są zupełnie inni. „They are so AI native, they use these tools as if the world had never existed without them” / „Są tak AI natywni, że używają tych narzędzi, jakby świat nigdy nie istniał bez nich” – mówi Schweizer. Od czerwca wszyscy 33 500 pracowników BCG przechodzą czterofazowy wewnętrzny program certyfikacji AI.

BCG X, technologiczne ramię firmy, zatrudnia inżynierów, data scientistów i product managerów szybciej niż klasyczna ścieżka strategiczna. To nie jest firma, która „też robi trochę AI”. To firma, która przepisuje swój profil kompetencyjny.

Co z Anthropic i OpenAI?

Obserwuję tę branżę od lat i widzę, że rozmowa o consultingu vs. AI jest prowadzona na złym poziomie abstrakcji. Pytanie nie brzmi „czy AI zastąpi konsultantów?”, tylko „kto będzie zarabiać na wdrożeniach AI w dużych organizacjach?”. BCG, McKinsey i Bain robią coś sprytnego: zamiast bronić starego modelu, stają się jego beneficjentami. Partnerstwem z Anthropic, OpenAI, certyfikacjami wewnętrznymi, modelem opartym na efektach. Ale to rodzi poważne pytanie: jeśli firma doradcza rozlicza się za wyniki transformacji AI, a jednocześnie jest partnerem dostawcy modeli AI, kto tak naprawdę pilnuje interesu klienta? Konflikt interesów w tej branży nigdy nie był mały. Teraz staje się strukturalny.

Piotr Wolniewicz, Redaktor Naczelny AIPORT.pl

Schweizer wprost zapytany o Anthropic jako potencjalnego konkurenta odpowiada, że to nieporozumienie. „We help companies reshape functions or the entire company. We help them redesign workflows and upskill their organization. I don’t think that this is a competitive situation” / „Pomagamy firmom przebudować funkcje lub całą organizację. Pomagamy przeprojektować procesy i podnosić kompetencje. Nie sądzę, że to sytuacja konkurencyjna.”

Bain poszedł dalej: zainwestował bezpośrednio w nową spółkę wdrożeniową OpenAI, razem z funduszami private equity TPG, Advent, Bain Capital i Brookfield. Linia między „niezależnym doradcą” a „partnerem sprzedażowym platformy AI” robi się cieńka.

Rynek rośnie, ale nie dla wszystkich

Szerszy kontekst rynkowy jest taki:

• Globalny rynek usług konsultingowych i wsparcia AI był wart 14 miliardów dolarów w 2024 roku i ma rosnąć w tempie blisko 32% rocznie, osiągając 72,8 miliarda dolarów do 2030 roku.
• Najlepsze firmy strategiczne (McKinsey, BCG, Bain) rozliczają się w 2026 roku od 300 do 500 dolarów za godzinę, podczas gdy mid-market implementerzy (Accenture, Deloitte) pobierają od 150 do 300 dolarów.
• Około 150 byłych konsultantów z McKinsey, Bain i BCG zostało już zatrudnionych do trenowania modeli AI, które mają wykonywać zadania entry-level.

Ten ostatni punkt jest najciekawszy. Ci sami ludzie, którzy kiedyś budowali prezentacje za setki dolarów na godzinę, uczą teraz algorytm, jak robić to samo. Nie ma tu żadnej ironii. Jest tylko logika rynkowa.

Czego naprawdę chcą klienci

Duże firmy mają jeden problem z AI, który BCG i reszta chętnie podkreślają: brak kadry do wdrożeń. Strategię napisze każdy. Wdrożyć enterprisewide transformację w globalnym banku, przebudować funkcję HR w firmie liczącej 50 000 ludzi, zintegrować agentowe AI z procesami produkcyjnymi to już inna skala trudności.

Schweizer nazywa to „near infinite need” i, uczciwie, trudno mu nie przyznać racji. Popyt na ludzi, którzy potrafią łączyć wiedzę domenową, znajomość AI i zarządzanie zmianą w organizacji, jest dziś realny. BCG twierdzi, że właśnie to sprzedaje.

Pytanie, na które żaden prezes nie dał jeszcze dobrej odpowiedzi, brzmi: jak zmierzyć wartość tej pracy, kiedy efekt transformacji AI dojrzewa przez kilka lat? Model wynagrodzenia opartego na wynikach brzmi rozsądnie w teorii. W praktyce ktoś musi ustalić, co jest zasługą konsultanta, a co rynku, kursu walut i koniunktury. Odpowiedź na to pytanie zadecyduje, czy ta branża naprawdę się zmienia, czy tylko zmienia narrację.